Formation et transformation • 3 novembre 2026

Pourquoi les formations et les rapports ne suffisent pas à transformer les organisations

Dr Abdou Karim GUEYE • EIA Executive Learning

Une formation peut éclairer. Un rapport peut proposer une direction. Pour faire évoluer durablement le travail, il faut aussi créer les conditions de l’appropriation, accompagner les essais et vérifier ce qui change.

Dans mon expérience de terrain, une difficulté revient : la qualité d’un séminaire ou la pertinence d’une recommandation ne suffisent pas à assurer leur mise en pratique. Des participants peuvent comprendre une méthode et vouloir l’utiliser, puis retrouver une organisation qui leur laisse peu de possibilités de le faire. Des responsables peuvent approuver une réforme sans parvenir à modifier les arbitrages, les habitudes ou les relations de travail qui en conditionnent la réussite.

Ce constat invite à examiner la place de la formation et du conseil dans un parcours plus complet. Que se passe-t-il après la restitution du rapport ? Qui accompagne les premiers essais ? Qui peut lever les obstacles ? À quels signes reconnaît-on qu’une recommandation commence à produire un effet ?

Comprendre ne suffit pas à pouvoir agir

L’apprentissage apporte des connaissances, des repères et des méthodes. Leur utilisation dépend ensuite d’un contexte : une responsabilité suffisamment claire, une autorité effective, des informations accessibles, du temps et des moyens. Demander à un cadre d’appliquer une nouvelle pratique sans examiner ces conditions expose à confondre un manque de capacité d’action avec un manque de volonté.

Prenons un exemple illustratif : un responsable revient d’une formation à la délégation. Il souhaite confier davantage de décisions à son équipe. Mais les validations restent centralisées, les limites de décision sont floues et toute erreur provoque une reprise en main immédiate. La méthode apprise a peu de chances de s’installer tant que ces conditions persistent.

Avant de prescrire une nouvelle formation, il faut donc comprendre ce qui empêche la pratique attendue : un besoin de compétence, une règle inadaptée, une charge excessive, une information manquante ou une décision qui n’a pas été prise.

L’appropriation engage les personnes et les rapports de pouvoir

Un changement organisationnel touche à la manière dont les personnes travaillent, mais aussi à ce qu’elles pensent pouvoir décider, maîtriser ou préserver. Déléguer, partager une information, rendre une décision traçable ou clarifier une responsabilité peut modifier des équilibres installés.

La crainte d’une perte de pouvoir ou de contrôle mérite d’être entendue. Un dirigeant peut redouter de rester responsable de décisions qu’il ne maîtrise plus directement. Un collaborateur peut hésiter à exercer une autonomie dont les limites sont incertaines. Une équipe peut percevoir un nouvel outil de suivi comme un instrument de surveillance. Ces préoccupations appellent une discussion ; elles ne permettent pas, à elles seules, de conclure à une opposition au changement.

Accompagner consiste alors à expliciter les responsabilités, à préciser les garanties et à tester de nouvelles manières de faire. L’appropriation se construit lorsque les acteurs comprennent le sens du changement et peuvent en éprouver les conditions concrètes.

Faire de l’accompagnement une partie de la méthode

Le suivi gagne à être prévu dès le cadrage de l’intervention. Il permet de passer d’une recommandation générale à une action située : quelle pratique voulons-nous faire évoluer, dans quelle activité, avec quelles personnes et quelle autorité ?

Un parcours réaliste retient peu de priorités. Pour chacune, il précise un responsable, les moyens nécessaires, une échéance et les éléments qui permettront d’apprécier le progrès. Un premier essai limité peut révéler une difficulté qu’un plan détaillé n’avait pas anticipée. L’accompagnement aide à comprendre cet écart et à corriger la démarche.

Le coaching trouve ici sa place. Il offre un espace pour revenir sur une décision, préparer une conversation difficile ou examiner les effets d’une délégation. Le travail collectif permet, de son côté, de clarifier les engagements et les dépendances entre unités. Les deux dimensions doivent rester reliées aux contraintes de l’organisation.

Vérifier les pratiques et leurs effets

La satisfaction à l’issue d’un séminaire est utile pour apprécier l’expérience des participants. Elle ne suffit pas à établir un changement dans le travail. La présence d’un rapport, d’une procédure ou d’un tableau de bord ne démontre pas davantage leur utilisation effective.

Il faut examiner séparément ce que les participants ont appris, ce qu’ils mettent en pratique et les effets observés sur l’activité. Une délégation est-elle effectivement exercée dans les limites convenues ? Les engagements d’une réunion sont-ils suivis ? Un délai de traitement évolue-t-il ? Chaque question appelle une source et une situation de départ. Un résultat favorable doit aussi être interprété en tenant compte des autres changements intervenus.

Des revues à 30, 60 et 90 jours peuvent donner un rythme à ce travail. Elles servent à discuter les preuves, comprendre les obstacles et ajuster les actions. Les 90 jours constituent un horizon de suivi ; ils ne garantissent pas l’achèvement d’une transformation institutionnelle.

Quatre kits pour organiser ce passage à l’action

C’est dans cette perspective que s’inscrit le recueil Développer les capacités pour agir et transformer, proposé dans la collection EIA Executive Learning. Il réunit quatre kits complémentaires : diagnostic des capacités stratégiques et organisationnelles ; leadership et responsabilité du dirigeant ; coopération et performance des équipes ; croissance et autonomie organisationnelle.

Ces outils permettent de relier plusieurs lectures d’une même situation. Une difficulté de coordination peut engager les pratiques du dirigeant, les relations entre équipes et les moyens de l’organisation. L’enjeu est de construire des priorités communes, sans multiplier les diagnostics ni attribuer trop vite les problèmes aux personnes.

Le cas pratique Noria propose un entraînement à l’utilisation des trois premiers kits. Entièrement fictif, il aide à distinguer les faits, les perceptions et les hypothèses avant de formuler des actions. Les outils sont en version pilote et doivent être expérimentés et adaptés au contexte ; ils ne constituent pas une certification ni un instrument psychométrique validé.

Concevoir la formation avec la suite en vue

Pour les dirigeants, les institutions et les partenaires qui financent le développement des capacités, une question mérite ainsi d’être posée dès le départ : quel dispositif permettra aux personnes formées de mettre leurs acquis au travail ? La réponse engage la conception pédagogique, mais aussi le soutien de la direction, les règles de fonctionnement et les moyens de l’accompagnement.

La valeur d’une intervention s’apprécie aussi dans ce qui devient possible après elle : une décision mieux préparée, une responsabilité effectivement exercée, une coopération plus fiable ou une difficulté de service mieux traitée. Former pour transformer demande de prévoir ce passage, de le soutenir et d’en examiner les effets.

Découvrir le dispositif EIA Executive Learning

Le résumé exécutif présente les quatre kits, le cas Noria et le parcours d’accompagnement à 90 jours. Il permet d’engager un échange sur les besoins de votre organisation et de construire une intervention adaptée à son contexte.

Dr Abdou Karim GUEYE
DBA • MBA • ENAM • Master in Laws
Inspecteur général d’État à la retraite • Ancien directeur général de l’ENAM

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